Como formar coaches internos para apoyar el crecimiento organizacional

Cómo formar coaches internos para apoyar el crecimiento organizacional

Hace unos años, me tocó liderar un proyecto en el que necesitábamos transformar la manera en que apoyábamos a nuestro equipo. La idea era simple: no contratar consultores externos cada vez que surgiera un reto, sino desarrollar capacidades internas para guiar y acompañar los procesos de cambio. Al principio, parecía una tarea complicada; entrenar a alguien dentro de la empresa para que asumiera ese rol exigía más que solo capacitación técnica.

Lo que descubrí fue que los mejores coaches nacen de escuchar con atención y de tener un conocimiento profundo del entorno donde operan. Como decía Marshall Goldsmith, “La verdadera pregunta no es si puedes coach o no, sino cuánto estás dispuesto a aprender”. Esa mentalidad cambió nuestra forma de ver el desarrollo profesional: se trataba de sembrar curiosidad constante y valentía para enfrentar conversaciones difíciles.

Más allá de técnicas o metodologías, aprendí que el desafío está en cultivar confianza genuina y ofrecer espacio para que las personas crezcan desde adentro. Entrenar coaches internos significó construir puentes entre experiencia y empatía, poniendo siempre al ser humano en el centro del proceso. Fue ahí cuando entendimos cómo esa inversión impacta directamente en la solidez y adaptabilidad del equipo.

Selección de candidatos ideales para el programa de coaching interno

Hace años, cuando ayudaba a una empresa mediana a implementar su primer programa de coaches internos, aprendí que no cualquier persona con ganas o título es la pieza correcta para esta labor. La selección debe ir más allá del currículum y mirar quién tiene esa capacidad real para escuchar sin juicios, plantear preguntas poderosas y mantener la confidencialidad como un pilar sagrado.

Recuerdo a Marta, una ingeniera brillante que parecía perfecta en papel pero que se frustraba rápidamente cuando el coachee no seguía “el plan”. Al contrario, Juan, un analista financiero con un talento natural para conectar y empatizar, logró crear cambios visibles en sus colegas simplemente porque sabía adaptarse a cada personalidad sin imponer ni controlar.

Daniel Goleman, autor reconocido por sus estudios sobre inteligencia emocional, decía: "El verdadero liderazgo surge del ejemplo y la habilidad de sintonizar con las emociones ajenas." Esa sensibilidad es la brújula para detectar quién realmente puede acompañar procesos profundos de crecimiento dentro del equipo.

Además del perfil humano, es clave elegir personas con tiempo disponible para comprometerse sin interrupciones constantes. La calidad del espacio creado durante las sesiones define si el coaching será una experiencia transformadora o solo una charla más. Aquí no caben atajos ni multitareas.

Por último, la actitud frente al aprendizaje continuo marca diferencias. No se trata sólo de tener conocimientos técnicos sobre coaching sino estar abierto a cuestionarse y evolucionar junto a quienes acompaña. Como bien dijo Susan Scott, autora de Fierce Conversations: "Las conversaciones valientes generan resultados extraordinarios."

Elegir cuidadosamente a los candidatos implica apostar por quienes puedan sostener ese nivel de presencia y valentía en cada encuentro. Sin esas condiciones claras desde el inicio, cualquier estructura se vuelve frágil y pierde sentido rápido.

Diseño e implementación de un plan de formación práctica para coaches internos

Recuerdo la primera vez que diseñé un programa para entrenar coaches dentro de una empresa mediana; no fue cuestión de copiar y pegar teorías, sino de crear algo que respondiera a situaciones reales del día a día laboral. Para que el aprendizaje trascienda lo teórico, propuse una estructura basada en simulaciones y prácticas supervisadas donde cada coach pudiera experimentar diferentes tipos de conversaciones: desde gestionar conflictos hasta motivar equipos bajo presión.

“El coaching no es una técnica, es un arte de acompañar,” dice Sir John Whitmore, y eso se vuelve tangible cuando los participantes enfrentan casos concretos con feedback inmediato. No solo hablamos de habilidades blandas en abstracto, sino que se entrenaron en herramientas específicas como preguntas poderosas, escucha activa profunda y manejo emocional frente a retos particulares dentro del contexto organizacional.

La implementación exigió horarios flexibles para respetar las cargas laborales pero sin perder continuidad. Apliqué ciclos cortos: sesiones teóricas breves seguidas por prácticas inmediatas con pares o incluso colaboradores externos dispuestos a participar. Esto permitió observar progresos rápidos y corregir detalles justo cuando aparecían.

Otro punto clave fue documentar experiencias. Cada coach mantuvo un diario personal donde anotaba sus aprendizajes, dificultades y descubrimientos al aplicar técnicas reales en su equipo. Este recurso promovió la reflexión crítica y potenció la internalización del rol.

Martha Beck mencionó “El verdadero coaching ocurre fuera del confort”, lo cual se tradujo en ejercicios desafiantes diseñados intencionalmente para salir de rutinas cómodas –por ejemplo, facilitar reuniones inesperadas o intervenir ante tensiones inesperadas– siempre con supervisión posterior para aprender sin riesgo real.

Sintetizando la experiencia: formar coaches internos requiere mezclar teoría con acción inmediata sobre contextos propios; ese balance hizo toda la diferencia para convertir conceptos en resultados palpables que contribuyen genuinamente al crecimiento colectivo.

Integración y seguimiento del coaching interno en la cultura organizacional

En una empresa donde trabajé, recuerdo que introducir el coaching interno no fue solo entregar herramientas, sino crear un espacio de confianza palpable. El verdadero desafío apareció cuando intentamos mantener ese impulso sin que se diluyera con el tiempo. Lo que hicimos fue instalar sesiones periódicas donde coaches y colaboradores compartían experiencias reales: qué funcionaba, qué era complicado y cómo podíamos ajustar nuestro enfoque. Eso convirtió al coaching en algo vivo, no un proceso más archivado en manuales.

Peter Senge dijo una vez: "Las organizaciones aprenden a través de las personas que las componen." Esta frase https://elmagallanico.com/2022/08/por-que-el-coaching-ejecutivo-se-esta-convirtiendo-cada-vez-mas-en-una-herramienta-clave-para-los-lideres me resonó mucho porque entendí que integrar el coaching requería que cada persona sintiera responsabilidad por su propio crecimiento y por apoyar al otro.

Para consolidar esta práctica dentro del día a día, creamos indicadores claros pero flexibles; métricas no solo basadas en resultados numéricos, sino también en la calidad de las conversaciones generadas y el cambio tangible en actitudes. Así mismo, los líderes dejaron de ser supervisores para convertirse en aliados activos del proceso.

El seguimiento no se hizo como una vigilancia fría sino como acompañamiento constante. Por ejemplo, implementar revisiones trimestrales donde coaches internos contaban sus logros y retos permitió identificar patrones o necesidades emergentes antes de que se volvieran problemas mayores.

Carlos Castaneda decía: "No es lo que hacemos una vez al año lo que transforma nuestras vidas, sino lo que hacemos consistentemente." Mantener viva la esencia del coaching implica continuidad e integración real dentro de la rutina corporativa.

Poner al coaching en el centro de la cultura organizacional exige romper con estructuras rígidas para permitir diálogo abierto y mutuo aprendizaje entre todos los niveles. Cuando eso sucede, los cambios trascienden técnicas aisladas para arraigarse como parte natural del ADN empresarial.